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首页 >> 医院管理 >> 论以员工为中心的人本主义医院管理模式  
论以员工为中心的人本主义医院管理模式
www.mymyn.com 更新时间: 2008年10月30日 来源:人民网-卫生频道 浏览字体大小:[大] [中] [小]

     摘要:本文结合管理学理论最近的发展、当前医院所面临的新形势新背景、医院管理目前的现状以及作者本人医院管理的实践经验和体会,论述“人本模式”管理中以员工为中心的观念在当今医院管理中的作用和地位,并多角度分析和探讨“以员工为中心”与“以病人或服务对象为中心”之间的辨证关系以及人本管理中人与制度的辨证关系。指出目前医院管理中存在着只提“以病人或服务对象为中心”而忽视员工管理的误区。提出了现代医院管理必须实施以员工为中心的人本主义管理模式,员工管理水平的优劣直接影响医院服务品质和运行效率的观点,并给出了具体的实施措施,为现代医院管理提供了一个新的管理范式。

      医院管理这一命题既古老又年轻,说它“古老”是因为从有医院开始它就存在,说它年轻是因为随着时空的改变,其管理的理论,方式方法和内容都面临巨大的变革,对当代的医院管理者来说又是全新和有待探索的领域。

  随着社会的进步,经济的发展,人们健康意识的提高,医疗卫生成为全社会高度关注的一个领域。今年两会结束后人们更是期待新的医疗改革方案的出台。社会转型、市场经济等等诸多背景给医疗卫生领域的改革和发展带来了许多机遇,也带来了新的挑战。作为各级医疗机构主体的医院其改革和发展又成为整个医疗卫生行业的重点领域,具有引导和示范作用。不管今后的医疗改革方案如何,也不论医院是大是小,在新形势下和新背景下都将面临同样的问题,即如何科学有效地“管理”医院,实现既定的目标。

  1、现代医院管理模式的转变

  不管是什么类型的组织,管理的目的都是实现有限资源的更优配置以实现组织预期目标的动态过程。尽管管理过程存在诸多的不确定性,但在管理的实践过程中却存在一个普遍现象,那就是使用同样手段,在同样的行政机制,在时空环境没有大的、有影响的变化下却没有得到预期的管理效果。同样的八个小时工作,一个成员可能充分发挥了他或她的技能,使效率大增,反之,则效率低下;同样的管理措施和要求由于被管理者或执行者的不认同感甚至抵触,有可能得出完全不同于管理预期的效果;有时候管理者反复强调,甚至有相应的管理制度制约但还是不断出现或产生差错;在同样的条件下为什么有人觉得很满意而非常努力工作?有人却感到很沮丧,提不起工作情绪?是

  什么原因导致出现了非预期的结果?

  人在组织的资源配置过程中是一个自变量,是组织拥有的资源中最重要的资源。人既是管理的主体又是管理的客体,既有生物属性又有社会属性,其主观能动性和创造性的发挥、工作绩效的好坏在很大程度上受制于时空环境。这在早期梅奥的“霍桑试验”及人群关系理论中得到了实践及理论的验证。如何使组织中的人在资源配置过程中将其内在的潜力发挥出来以实现组织目标,组织又如何在此过程中创造良好环境、氛围、岗位、工作任务,使组织成员能够全面、自由地发展,就成为组织中最关键又是最难解决的问题。从受雇人、社会人、管理人到自我实现的人假设和发展过程体现出管理理论和对管理主体重要性认识的不断进步和飞跃,催生出“以人为本”的管理方式。

  2、“以员工为中心”是实现医院人本主义管理的基础,要正确处理“以员工为中心”与“以病人为中心”的辨证关系

  医院作为一个特殊组织面临着两种人的管理,一个是医院的员工,一个是作为服务对象的病人。以往的管理明确地提出要“以病人为中心”,对于医院员工在管理中的作用和地位以及与“以病人为中心”的辨证关系较少涉及或者存在着片面的认识。

  过去我们强调以病人或服务对象为中心是因为,第一,医院的工作复杂,责任重大,事关病人生命安危;第二,医院的工作与病人或服务对象的关系更直接;第三,社会往往从医疗机构提供的服务过程中病人的感受和体验或服务对象的感受和体验来评估卫生系统的工作;第四,医院的补偿在很大程度上依赖于直接向服务对象(病人、亚健康人群、有需求的健康人群)按服务项目收费;第五,医疗市场的存在以及医疗资源的有限性,使医疗机构之间的竞争成为必然的趋势,可收取费用的服务对象(市场份额)必然成为竞争的重点。

  但就医院而言,从“以病人为中心”到“以服务对象为中心”其实都没有真正抓住医院人本管理过程中的实质。只有“以员工为中心”的管理才真正体现出医院组织以人为本的管理实质。“你想让员工如何对待别人,你就要如何对待员工”,这是人力资源管理中的一句至理名言,充分体现出以员工为中心的管理价值和重要性。“员工中心观”更准确、更科学解答了医院管理中目前所存在的矛盾现象和问题。员工是管理主体和客体的统一,是实现“以病人为中心”或者“以服务对象为中心”的服务理念的载体;如果把医院这个复杂组织比作太阳系,那员工就是太阳,是这个家族的核心。组织的所有目标和理念都必须依靠员工的行为才能得以实现。“以病人为中心”或者“以服务对象为中心”只是“员工中心观”管理方式中辐射出的一个服务理念和服务要求,是医疗服务所提供的无形产品的质量标准之一。

  当我们聚焦目前医院管理中所存在的问题、聚焦社会对医院和对医务工作者的看法时,我们很快就发现,管理中存在的问题正是因为缺乏以人为本,以员工为中心的人本管理理念所致。比如我们建立了严格的制度,严厉的奖惩措施,管理者却围着员工转,出了质量问题就罚款、批评;即使实行了全面质量控制措施,服务质量还是有问题;又如同样的一个员工,处在不同的医院环境中,他会判若两人。在一所医院内,他工作平平,无精打采,甚至怨声载道,无工作激情。而到了另一所医院,像加足油的机器,工作积极、主动,充满着激情,主观能动性和创造性得到了巨大的发挥;当社会上把医生看作商人,看作“白衣狼”的时候,当我们倡导以病人为中心的时候,我们的政策制定者和全社会是否意识到医生的真正价值得不到承认,扭曲的价值体系之外必然会寻求非正常渠道的简单补偿,这是滋生腐败现象的制度原因,也反映出政府和社会对医疗机构和医务工作者缺乏人文关怀。当人类创造了前所未有的物质财富,人们在满足不断增长的物质欲望的同时,却淡化了医学中的人文价值和人文精神,压抑了人类丰富多彩的内心情感,丧失了人类主体性意识,也导致了唯科学主义的泛滥和医患关系的物化。医生和患者的地位是平等的,尽管存在着医疗市场,但医生和患者的关系不是简单的商品交换关系,否则医务工作者就没有义务为无钱的患者提供健康服务。商家为贫困群体提供的衣食是出于一种善心,医务工作者对无钱患者实施救治则是出自一种责任心和义务。以人为本,尊重人的价值和生命的价值必将强化医务工作者的责任心和救死扶伤的义务,抑制医疗服务过程中的过度逐利行为和经济行为。

  3、实现医院以员工为中心的人本主义管理途径

  人本管理是以人的全面自在发展为核心,创造相应的环境、条件,以个人自我管理为基础,以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。在医院管理的具体过程中我们可以从以下几方面着手:第一,注重员工全面自由发展并建立公平、公正的选举、用人、绩效考评和各种相关激励机制 组织在成员的岗位安排、教育培训,在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面要尽可能尊重员工的个性,按员工的特长、潜质和长远发展来考虑,有充分的灵活性,让员工全面自由发展,“使人成其为人”,成为在思想、品质、智能、思维、情感、精神气质与社会贡献诸方面能被社会认可的人;医院在员工晋职、学习、提升、国内外考察、各种模范先进人物评选等方面均要创设公平、公正的激励机制和制度。多层次、多渠道推荐符合条件的员工,多个候选人可采用不记名投票方式进行筛选,按员工投票的票数决定谁将胜出,严禁暗箱操作,另搞一套,充分尊重员工的民主权利,对初步当选的还要张榜公示,网络公示,接受员工的监督,使之成为有效的激励,而不是管理者个人手中的筹码,随其个人的喜好而恩赐;还要建立公平、公正的绩效考核和评价机制,让员工在公平的竞争中谋求自身的发展和相应报酬的最大化,让干多和干少不一样,干好和干坏不一样,让简单劳动和复杂劳动不一样,让高技术和低技术劳动不一样;在用人机制上实行“赛马而不是相马”,全面实施竟聘上岗,公开选拔,让医院的高层管理者、中层管理者、职工代表或普通职工都有权利参与投票,对于各级干部候选人的推荐也要多渠道、多层次,要体现出每个人都有平等的机会,允许员工毛遂自荐直接参加竟聘,选举结果以票数的多少论胜负,公开每个侯选人的得票结果,杜绝事后以各种借口再开仅有少部分人参加的会议来决定干部的任用,更不能以某个领导者的意志或权力来推翻公开选举的结果,真正体现公平、公正,实行能者上庸者下,新选举出的干部实行试用制的具有活力的动态用人机制;多层次建立员工发表意见的渠道如通过医院的网络服务平台开设员工自由论坛,开设医院热点、难点问题、当前医疗卫生改革热点问题及其它重大热点问题的讨论专栏。要切实发挥医院职工代表大会的参政议政和对医院重大问题的决策和监督作用,严格履行职代会的职责,认真执行职代会的议事程序,让职工真切感到自己就是医院的主人,医院就是自己成就事业的家。

  第二,建立和谐的人际关系 可利用医院的网络平台建立员工困难报告箱,指定工会组织中的专人负责每天浏览查看,及时反映、及时解决职工的实际问题,为员工排忧解难,增进管理者与员工的感情,赢得员工的人心,增强员工的凝聚力。管理者要特别注意对员工的尊重,不管在什么样的场合都不能用藐视、带有侮辱性的用语,不能伤害员工的自尊,不能忽视员工的存在,不能用不公平的方式处理人际关系,员工最反感的就是对人的不公平,不怕不均就怕不平,不公平的行为将严重损害组织内的和谐关系。

  第三,创设人与医院共同发展的机制 把人的自我发展和自我完善作为组织目标的重要组成部分,把提高员工的素质、发展员工的才干、改善员工的伦理观念,提高员工的生活质量作为实现组织目标的保证。要求组织的发展不能脱离个人的发展,不能单方面要求组织成员修正自己的行为模式、价值理念。医院要重视员工的需要,多渠道了解员工的需要,定期或不定期开展员工需求调查,在调查的基础上进行分析,合理的给予解决,一时解决不了的要创造条件逐渐解决。对于不合理、不现实的需要对员工要分析解释,让他们及时调整。管理者要和员工一起为员工制定一个又一个切实可行的目标,要把组织的目标与满足员工的个人需要和目标结合起来,实现组织和个人的共同发展,这样才能使员工自觉自愿地工作。医院要充分应用激励理论来调动员工的积极性,要在物质环境如工作条件、设施、设备、文化娱乐条件、生活空间安排等以及文化环境,即建立本组织独特的组织文化,加强对员工的人文精神教育,让员工在临床服务中实践求真、行善、博爱、至圣、至美的人文境界中提供尽可能多的条件。

  第四,创设引导性的管理机制 要强调决策是组织成员共同的责任。管理者不仅仅将管理作用于他人他物,而且更要将管理作用于自己,以身作则,率先垂范。在作用于他人时不能像过去那样生硬地命令指挥,强制照办,而是建议引导。要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权,平等、友好地互相建议互相协调,使组织成员凝聚在一起,共同努力完成组织既定的目标,在此过程中谋求各自的个性化发展。在实施引导性管理机制时并不是否定组织中的上下级关系,当有多种不同的方案或意见需要决定其中之一时,作为高层决策者就要履行决策的职责,作出决定。这里强调的是在决策的过程中或管理的过程中各级员工都有自由发表意见的权利,充分表达自己的想法和观点,上级对下级尽可能不用或少用强制性、生硬的命令语气,尽量引导,使大家的意见充分交流和沟通,逐渐达成共识,形成认同感,这样才可能减少执行过程中的阻力,提高各级人员的工作积极性和创造性,提高工作的效率。

  第五,建立“以人为本”的经营理念 要将“以病人为中心”的思维定势向“以人为本”转变,融人文关怀于现代医疗服务之中。从社会学、人类学和市场学的角度分析,“以病人为中心”的服务理念依然带有计划经济的痕迹,导致医院自觉或不自觉地把目光局限于病人,导致重医疗轻预防保健,轻护理,难以贯彻“预防为主”的医疗方针。而现代社会,健康人和病人的界限逐渐模糊,没病不等于健康,身体健康不等于心理健康,身心健康不等于健康需求已经满足。医学模式的改变使人类健康的需求已远远超出传统意义上治病救人的服务理念。随着生活水平和医疗保健品位的提高,人们日益注重对保健的需求和自己情感心理上的满足,要求医者不仅医术精湛更要医德高尚,善解人意,充分尊重服务对象的知情权、选择权、隐私权,保密权。要以“良师益友”和“健康卫士”的身份,与服务对象建立一种长期、稳定、良好的服务关系。这样做还可以更多地吸引潜在的服务对象,将服务领域从病人向亚健康人群、健康人群拓展,从已病向未病拓展,从临床向保健领域拓展。

  第六,处理好人与制度的关系 科学制度要由高素质的人来制定,科学制度也要靠人去执行。人本管理强调在科学制度的前提下发挥人的作用。制度与人的关系还体现在:人是暂时的,制度是永恒的、延续的;制度体现在组织管理的每一项工作中。如质量管理不仅仅是方法,还要建立相应的制度。人与机器不同,人有极其复杂的思想和情感,而且因人而异,所以需要用制度来规范人的行为。一个好的管理者,要把精力才能放在研究建立一个好的制度,并使其延续下去,使组织的管理建立在制度之上,不因某个管理者的离开而发生巨大的滑坡。一个组织的人本管理要建立在完善、规范的制度之上,两者是辨证统一,相朴相成的。前面几点所提到的人本管理的措施和方法都充分强调了相关制度的创设,体现了人与制度的辨证关系。

  4、结语

  以员工为中心的以人为本的医院管理范式是医院管理中先进的管理方式。它解决了在医院这个特定的组织中员工与病人或者服务对象的关系。在我们论述以人为本的管理范式时,两者的作用虽然毫无疑问的都重要,但主次地位是明显的。由于医疗服务所提供产品的无形性,其服务过程就是服务产品的生产、提供和消费过程,在加上医学知识信息了解和掌握上的不对称(目前这种不对称正通过多渠道的医学知识普及尤其是互联网络的普及而逐渐缩小)因而医务工作者的主导地位还将长期存在。不管是从管理学、营销学、社会学还是从心理学、行为科学的角度,以人为本的管理在医院组织中都必须将员工摆在第一位,因为医院组织目标的实现,包括实现以服务对象为中心的服务管理都要经过医院员工这一环节。可以说员工是制约医院发展的最重要的瓶颈,员工是医院可持续发展的根本,员工是医院实现组织目标的基础,员工是通向服务对象的桥梁,员工是医院实施人本管理的中心,员工作为自然人、社会人,他的发展和进步又是全人类所有组织存在的终极目标。当一个医院的人本管理形成了氛围,彰显出其鲜明的特色时,它也就具备了在更大的空间发展的实力和自由,具备了更强的竞争力,也将成为组织核心竞争力的重要组成部分。

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